Por que as empresas japonesas são tão boas em sobreviver a crises?

Conforme demonstrado após o terremoto e tsunami de 2011, as empresas japonesas têm uma capacidade única de sobrevivência a longo prazo. Hirotaka Takeuchi explica sua estratégia de investir na comunidade em vez de lucros durante períodos turbulentos.


Em 11 de março de 2011, um terremoto de magnitude 9,1 provocou um poderoso tsunami, gerando ondas superiores a 125 pés que assolaram a costa do Japão, particularmente a região de Tohoku em Honshu, a maior e mais populosa ilha do país.

Quase 16.000 pessoas foram mortas, centenas de milhares de desabrigadas e milhões ficaram sem eletricidade e água. Ferrovias e estradas foram destruídas e 383.000 edifícios danificados - incluindo uma usina nuclear que sofreu um colapso de três reatores, provocando evacuações generalizadas.

Nas lições para as empresas de hoje, profundamente afetadas pelas mudanças pandêmicas e sísmicas, é importante reconhecer que muitas das empresas japonesas na região de Tohoku continuam operando hoje, apesar de enfrentar sérios contratempos financeiros com o desastre. Como essas empresas conseguiram não apenas sobreviver, mas prosperar?

Um dos motivos, diz Hirotaka Takeuchi, professor da Harvard Business School, foi sua dedicação em responder às necessidades dos funcionários e da comunidade primeiro, todos com o objetivo moral de servir o bem comum. Menos importante para essas empresas, diz ele, era a demissão e outras medidas de corte de custos diante de uma economia paralisada.

"Muitas empresas japonesas não são tão populares entre os tipos de Wall Street porque não estão tão focadas em obter lucratividade superior e maximizar o valor para os acionistas", diz ele. "Eles falam de maneira consistente sobre a criação de mudanças duradouras na sociedade".

Sua recompensa por pensar além dos lucros? Essas empresas tendem a viver muito tempo. De fato, em um mapa global, o Japão se destaca pela longevidade corporativa; 40% das empresas que existem há mais de 300 anos estão localizadas no país, de acordo com a pesquisa de Takeuchi.

Com base em entrevistas de Takeuchi (pdf) e de seus alunos da HBS, que estudam empresas reconstruindo no Japão há nove anos, aqui está uma visão geral de como os líderes de quatro empresas entraram em ação logo após o tsunami devastar a área.

Lawson entrega comida às vítimas
O CEO Takeshi Niinami, da Lawson, uma cadeia de lojas de conveniência, observava a janela de seu escritório em Tóquio enquanto os arranha-céus balançavam. Minutos antes do tsunami chegar à costa de Tohoku, ele enviou uma ordem aos funcionários: “Entregem comida para as vítimas de desastres dentro de sete dias. E desconsidere o custo.

Durante as duas semanas vulneráveis ​​antes do alívio do governo, Lawson entregou 200.000 refeições preparadas às vítimas, incluindo bolinhos de arroz onigiri, pão e xícaras de macarrão.

A empresa também cuidou de si mesma em uma área em que 13 funcionários, incluindo lojistas e gerentes, morreram no desastre. Os gerentes da Niinami rastrearam os funcionários a pé, garantindo-lhes moradia em hotéis, encontrando suprimentos para trabalhadores deslocados e assegurando aos franqueados cujas lojas foram destruídas que eles não precisavam se preocupar com finanças.

Enquanto isso, em vez de concentrar os esforços de ajuda da empresa em Tóquio, onde ficava a maioria dos negócios de Lawson, Niinami se concentrou na devastada área de Tohoku, sabendo que seria uma decisão cara. Na cidade de Soma, atingida com força, havia um medo sobre a possível contaminação dos reatores nucleares em falha, embora estivesse longe o suficiente para que a exposição à radiação fosse improvável. Motoristas de caminhão se recusavam a entregar suprimentos para a cidade. Niinami compreendeu intuitivamente que a reabertura de uma loja de conveniência traria de volta uma sensação de normalidade e criaria esperança para o futuro da cidade, diz Takeuchi.

Então, ele chamou o franqueado Etsuko Kato para reabrir uma loja da Lawson em Soma. Kato também tinha visto devastação. O tsunami havia reivindicado duas de suas quatro lojas em Lawson e destruído sua casa, forçando-a a um abrigo para refugiados. A sogra e a gata de estimação ainda estavam desaparecidas.

Mas Kato, cujo marido havia morrido quatro anos antes, havia demonstrado força ao superar lutas pessoais antes, e ela sabia em primeira mão o que mais precisava dos sobreviventes de abrigo. Kato aceitou o desafio, reabrindo sua loja 11 dias após o terremoto. Logo depois, vendo os clientes acessando aquela loja, outras lojas abriram uma a uma, enquanto as pessoas na área recuperavam a confiança de que a vida estava voltando ao normal.

A empresa de Niinami também doou o almoço para os alunos da escola primária de Soma City por três dias em abril, antes que a escola pudesse começar o serviço de almoço novamente. Quando ele recebeu uma demonstração de gratidão do prefeito e das crianças em idade escolar, especialmente pelas sobremesas, lágrimas caíram em seus olhos. "Eu nunca pedi isso", disse o CEO, que obteve seu MBA da HBS, à Takeuchi. "Foram meus funcionários que decidiram por conta própria adicionar sobremesa para os alunos."

Takeuchi observa que líderes sábios "reúnem pessoas diferentes e as estimulam a agir".

Yakult entrega água e macarrão instantâneo aos sobreviventes
Eles são chamados de "Yakult Ladies", uma equipe que entrega bebidas probióticas fabricadas pela Yakult nas casas dos clientes. Logo após o terremoto e o tsunami destruírem Fukushima, o CEO Hiromi Watanabe soube que esses trabalhadores estavam com medo de que a região nunca se recuperasse, que pessoas sem água, eletricidade e comida precisariam fugir, a empresa perderia todos os seus clientes e os funcionários perderiam. seus trabalhos.

Yakult certamente estava sofrendo - o diretor financeiro da empresa observou que a Yakult havia perdido 30% do mercado e sugeriu reduzir a força de vendas. Em vez de cortar a equipe, no entanto, Watanabe adotou a abordagem oposta, tranquilizando os funcionários de que a empresa faria todo o possível para manter empregos, fornecer saúde e apoio emocional às vítimas e contribuir para a recuperação da comunidade, mesmo que isso significasse “usar todos reservas de caixa e lucros da empresa. ”

Ele distribuiu U$ 300 em dinheiro para cada Yakult Lady do cofre da empresa, uma vez que os bancos estavam fechados; usou o centro de entrega da empresa como abrigo temporário para funcionários e suas famílias; e empregos garantidos para as senhoras Yakult obrigadas a evacuar suas casas.

Quando o fornecimento das bebidas probióticas diminuiu devido ao fechamento da fábrica de Yakult e as Yakult Ladies ficaram sem produtos para entregar, algumas decidiram por si mesmas fornecer água e macarrão instantâneo aos seus clientes, gratuitamente. Quando Watanabe descobriu, pediu aos trabalhadores que entregassem mais itens às vítimas nos abrigos.

Watanabe poderia ter colocado Yakult em um caminho diferente após o desastre. Os colegas sugeriram que ele fechasse as operações da empresa até que a produção pudesse retomar, observando que os funcionários poderiam reivindicar uma compensação do governo. Mas Watanabe queria continuar da melhor maneira possível: “Senti que poderíamos recuperar a perda de nossos ganhos em três anos. Mas não poderíamos restaurar a confiança de nossos clientes por anos se não atendêssemos às necessidades deles em um momento de crise ”, afirmou ele a Takeuchi.

Com os cofres da empresa quase vazios, Watanabe negociou um empréstimo e continuou a reter as Yakult Ladies, pagando-lhes 80% do salário típico. Após a entrega dos produtos Yakult, foram necessários apenas cinco meses para que as vendas atingissem o mesmo nível do ano anterior.

“Nossos alunos da HBS foram com as Yakult Ladies enquanto entregavam essas bebidas em Tohoku [anos depois], e eles não podiam acreditar no que viram, pois os clientes deram pequenos presentes para as mulheres e disseram que nunca esqueceram o 11 de março e ficaram tão agradecidos pelo que as senhoras Yakult fizeram por elas naquele momento ”, diz Takeuchi.

“Os funcionários de todos os níveis devem se sentir incentivados a responder de maneira flexível e criativa para fazer o que deve ser feito para o bem comum, incluindo os que estão na linha de frente.”

Yamato doa para reconstruir áreas devastadas
Makoto Kigawa, CEO da Yamato - um serviço de entrega em domicílio de tudo, de alimentos frescos a esquis e tacos de golfe - enviou uma mensagem a todos os 10.000 funcionários na região de Tohoku logo após o terremoto: “Se precisar de ajuda, então ajude. Não se preocupe com lucros.

Kigawa, que acreditava que era a missão social de Yamato restaurar os serviços o mais rápido possível, conseguiu retomar as entregas 10 dias depois que a terra tremeu. Inspirado por seus motoristas transportando mercadorias para os sobreviventes por conta própria, Yamato mobilizou 500 funcionários e 200 caminhões em 23 de março para entregar voluntariamente suprimentos de socorro a centros de evacuação na região de Tohoku. Inicialmente, o programa deveria durar duas semanas, mas continuou por oito meses, até que todos os evacuados recebessem moradia temporária e o governo não precisasse mais da ajuda de Yamato.

Logo após visitar a área de Tohoku e ver a devastação, Kigawa sentiu que era hora de retribuir a uma área que anteriormente havia impulsionado seus negócios com a entrega de peixes e produtos agrícolas.

Em abril, a Kigawa anunciou um programa de doações corporativas para doar 10 ienes do produto de cada entrega de encomendas ao esforço de recuperação e alívio de desastres - e em junho convenceu os acionistas a aprovar o plano. A campanha de um ano levantou mais de 14 bilhões de ienes, cerca de 40% do lucro líquido da empresa, e pagou por várias iniciativas importantes para ajudar a reconstruir as indústrias locais na região de Tohoku, incluindo o estabelecimento de um mercado temporário de peixes.

"Ele fez a decisão de julgar que a coisa certa a fazer era cuidar primeiro das vítimas e não dos acionistas", diz Takeuchi.

Fast Retailing mantém as luzes acesas
Embora a catástrofe tenha danificado várias lojas UNIQLO da Fast Retailing, o CEO Tadashi Yanai pretendia que a empresa fizesse sua parte para restaurar um senso de normalidade. Embora muitas outras lojas de varejo desligassem as luzes à noite para economizar em custos de energia, Yanai enviou uma mensagem aos gerentes de loja quando eles começaram a reabrir: Mantenha as placas UNIQLO externas acesas.

Yanai acreditava que manter as luzes acesas seria importante para a comunidade psicologicamente. De fato, muitos clientes que procuravam lojas abertas ficaram gratos ao ver os sinais da UNIQLO brilhando entre todas as outras lojas escuras. "Alguns clientes chegaram chorando, agradecendo a abertura", disse um gerente da loja.

Além disso, Yanai queria dar o exemplo ao fazer a primeira grande doação individual em dinheiro para o esforço de socorro, “para que outras pessoas ricas como eu sigam o exemplo”. Ele também doou roupas novas da UNIQLO aos sobreviventes, permitindo que eles escolhessem itens que lhes convinham. Yanai acreditava que ajudar a comunidade não era apenas um dever da empresa, mas necessário para sua sobrevivência.

"Não apenas uma empresa precisa viver em harmonia com a sociedade, mas para ser aceita, deve contribuir para a sociedade", disse Yanai a Takeuchi. “A maioria das empresas que falharam não manteve esse equilíbrio. Todo mundo é, primeiro, um membro da sociedade antes de uma empresa. Pensar apenas na empresa sem dúvida resultará em fracasso. ”

Empresas no Japão pensam a longo prazo
Períodos voláteis representam a melhor oportunidade para os líderes se colocarem no lugar daqueles que estão sofrendo e agirem para "fazer o futuro", diz Takeuchi.

"Muitas empresas estão presas no curto prazo, concentrando-se em um plano estratégico por cinco anos", diz ele. “Mas muitas empresas japonesas pensam daqui a 100 ou 200 anos e imaginam o tipo de futuro que desejam criar. Durante o desastre do tsunami, a principal mentalidade dos executivos foi: Temos que simpatizar com os outros. E as empresas devem fazer o mesmo agora, durante a crise atual, com empatia com aqueles que estão sofrendo e tentando descobrir como ajudar. ”

Dina Gerdeman é escritora sênior da Harvard Business School Working Knowledge.

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